第三篇：突破过亿产品持续增长的市场拓展问题——集中PK长尾？

　　区域发展成熟度不一，差异化是中国目前药品营销的现状
　　中国有30多个行政省区，６６０个城市，过亿产品几乎在每个省级市场都有销售，区别在于市场份额的或多或少而已，举个例子，可能某产品在浙江省能够销售1000万元，但在辽宁省只有100多万元，而在湖北省也许有2000万元。此时，摆在每个一过亿产品市场掌舵者面前的问题是：每个省级市场都有稳定或快速的增长，还是追求在局部重点市场取得产品高速发展的区域集中突破。哪个选择对产品的市场增长更有利？这是市场集中与市场长尾的矛盾。
　　风靡2007年的长尾理论让从事营销工作的人们眼前一亮，不放弃每一个可能有机会的市场、不放弃每一个可能售出的产品，不放弃每一个可能销售我们产品的客户，积小成多是它的一个重要思想。然而过亿产品将相对有限的资源撒向全国各地，是否能够给每一个如饥似渴的市场都带来一场春雨呢？一个省级市场年销售过亿元的单产品在医药市场大有存在，集中开拓与管理一个或某几个重点市场所需的人力成本、管理成本最少，同时这样的模式完全具有让少数省级市场年销售突破5000万或1个亿的市场增长可行性。如何解决集中与长尾的矛盾将是过亿产品战略成长的首要问题。如何在一群小的所谓长尾市场中选取有潜力的市场，把他培养成鲜美的大蛋糕，这考验企业资源配置能力、营销管理能力、竞争策略制定能力。　　
　　过亿产品持续增长之道：集中优势兵力各个击破
　　营销资源投放到哪个市场，销售增长从哪个区域或哪些市场获取？有些做营销的同行根据公司发展的要求采取机械式的增幅分配，举个例子，某公司的总体要求是每年增长30％，营销经理可能不作区分地将每个现有销售的区域市场分配30％的增幅，或者为了好看起见对于不同市场任务稍微做一些增减，同时配套相应比例的营销资源，这是普通、分散的增长策略，成功的案例少之又少。
　　事实上，采取选择性市场集中策略：即集中有事兵力各个击破的方式，每年重点抓住一两个潜力市场，重点拓展，才能为市场增幅带来惊喜的效果，就好比资源集中成一把利剑快速的切入了目标市场，抢夺丰厚的市场份额。其结果是总体增长30％的销售量，而个别市场却对增幅量贡献率达到70％以上。那么选择什么样的市场进行集中开拓呢？　　
　　如何选择目标市场？
　　要有好的市场基础：通过省级市场选择标准工具表可以较清晰、科学的选择重点市场、维持市场和边缘市场。重点市场的选择首先应该考虑的是当时的销售基础如何，是否有相当的规模，比如销售额3000万的市场具备较好的商业客户基础，如果与竞品的市场份额相当或略低，那么通过集中资源靶向式地打击竞品抢夺市场份额或是与竞品在相互竞争中共同将同一块蛋糕做大而提升自身的市场规模，两种方式都能够将市场增幅潜力转化为现实；而如果和竞品不在同一个竞争水平，远低于竞品市场份额，那么这种情况下产品增幅的阻力远大于集中资源所能够带来的动力，处于此中情况的市场则不适合集中资源重点开拓。当然，要完成相当规模的生意，必须具备相当规模的经销商与之匹配，因此重点市场的选择离不开对商业环境的审核。
　　饱和度不太高：此外如果产品品牌知名度高且忠诚度也高的市场也不适合作为重点市场，因为此类市场的饱和度较高，相对竞品的市场份额较大，增幅的潜力较小；而对于产品知名度高且忠诚度低的市场增幅潜力较大，品牌饱和度尚不太大，增长潜力就会很大。市场饱和度就象学生考试的考分，到了９０分，每增加一分都是体力和心理的加倍投入，得把每个细节都做好，才能一分一分的增长，难度可想而知。饱和度不太高时，可通过品牌的建设可以保持和提升目标消费者的忠诚度并转化为消费者的购买力；至于知名度和忠诚度都低的产品缺乏产品增幅的客户基础，在有限的营销资源条件下无法在规定时间内达成增幅目标。
　　把铺货进行到底：另外选择重点市场还需要考虑地面铺货情况，终端是完成药品物流的最后一步、现金流的第一步。有效终端的铺货数量决定产品被选购的机会多少，当有效终端铺货率达到100％，则通过提升铺货率而增幅产品的销售量的机会是0，此时只能通过终端的推荐和品牌的传播提升纯销量；而铺货率70％的市场则多了一个增加有效终端铺货率而增加销售量的机会，有利于重点市场的销售增幅。
　　保证营销团队的作战能力：集中资源开拓的重点市场还必须有能够承担战略任务压力的营销队伍，这支队伍的特点就是执行力强，能够指那儿打那儿，叫做什么就做什么！能将不合作的客户培养成共同成长的生意伙伴，能将看似不可完成指标坚强地完成，因此重点市场选择的最后一个因素就是销售人员的审核，你得培养和保证你选择的市场营销团队一直对外的作战能力。
　　下面是笔者设计的重点市场量化选择评估表